作为一种现代经济的产物，公司的兴起也就是一百五十多年的时间。
从英国《1856年股份公司法案》的通过开始，人们创办公司不必再通过国家特许授权的繁琐程序，而且股东在公司破产后不用承担除自己股份之外的责任，“有限责任公司”的名称及其组织方式开始流行起来。此后几年，数以万计的有限责任公司在英国注册成立，全球公司的历史就此真正展开。

从公司起源来看，就像股份公司法案的推动者、当时担任英国财政副大臣的洛伊所说：“我眼下的目的并不是催促实施有限责任制。我是在为人的自由而战——在不受国家多管闲事的干涉下，人们可以自己选择跟谁合作及怎样合作。”从一开始，公司是和人们的“自由”相关联的。
现如今，公司已经是一种再普通不过的事物了。教会的很多弟兄姊妹们也都在各类公司里工作，因为工作产生各种生命相连的关系，很多人的苦恼和软弱也出自这种人类组织。

我曾经在全球第三大的互联网公司“腾讯”工作，并且在这期间信主，这家公司在北京的办公室就在教会新堂的对面，因此我对腾讯有着特殊的感情。当它和360之间爆发了所谓的互联网大战时，有人问我的看法。然而在我看来，事情本身的真相已经并不那么重要了，更不消说，公众现在了解的都是被操控下的“部分”真相；最重要的是，作为一种人类组织，公司已经走得太远了，忘记了自己的起点在何处。

一些清醒的评论者们在这次“大战”之后，发出这样的疑问：中国的互联网公司究竟怎么了？为什么他们热衷于抄来抄去，因为大家都在抄一样的东西，然后打来打去。这个行业曾经和国际大的发展潮流时差很小，并且只有十几年的发展时间，如何就变成了今天这个样子？

我在这个行业的经历只有在腾讯的短短八个月，无法给出完满的答案，但是我相信：这并不是腾讯一家公司造成的，所有的这一切都和我们现在的社会土壤和文化相关。
我在2008年夏天重新找工作的时候，就想去中国的门户网站里看看那里究竟是一群什么样的人。我得到了去腾讯网工作的机会。一些朋友听说之后对我的祝贺是，腾讯发展非常强劲，腾讯员工很有钱。
对我来说，腾讯网的吸引力是，那里有好几位媒体的前辈，他们是90年代早期《南方周末》、《中国青年报》的元老，我一直想象着自己能够有机会和他们交流。

截然不同的现实让我认识了什么是大公司。从办完入职手续之后开始，就很少有人再和我有什么交流，整个网站有几百名同事，每人有一个“格子”，上班的时候很少能见到大家离开座位交流，每个人都埋头在电脑前。如果你认为这是大家都在努力工作就错了，我后来才知道，很多公司的小道消息、同事之间的议论都是大家通过网络聊天来传播的。

现代的即时聊天工具提供给大家太多的便利，你可以轻而易举地建立一个聊天群，把你希望交流的人加入到群中，有些群是领导永远不会进去的，有些则是一般员工难以企及的。也许一个人就坐在你的对面，但是你们可能在各自的群里数落对方。除了中午的工作餐，这就是大家主要的沟通方式。
可想而知，我和那几位媒体前辈的交流没有机会进行，虽然我在聊天工具上找到了他们的头像，发出了邀请，但是除了没有回应就是礼节性地拒绝。我如果要去和他们见面交流，那可能会引发事件：因为我去找大领导谈话了，大家会猜测我究竟要做什么，会引起什么样的人事变化。

很快我就引发了“事件”。网站每天都会对各个频道当天所选的新闻头条进行点评和打分，这样的邮件网站每个员工都会收到，这样的点评几乎是例行公事，没有人公开表达不同意见。对我这个初来乍到的员工来说，这样的“潜规则”没有作用，我很快对一次点评发表了意见，邮件点击了“回复全部”。这样做的结果是，整个腾讯公司接近一万名员工，包括ＣＥＯ马化腾在内，都能看到这封邮件。

很多人，甚至是过去的朋友因为这封邮件才知道我也成为了腾讯的员工；同时我也被告诫，邮件不能这样回复给所有人。
从此，打分和点评又基本成了领导一言堂。我也开始了在各种群里和人交流的公司生活。闪烁的头像，一屏又一屏的文字，你不用看到人的表情，听到声音，即时聊天工具似乎解决了一切问题。

而最让我难受的是，这里的层级管理完全不像是以平等、分享为精神核心的互联网公司。很多工作任务是不经讨论，直接下达给下属，而下属们则是迫于无奈地执行，然后在各种群里消磨时间，发泄不满。在上的和在下的对彼此都缺乏尊重。其实很多年轻同事对未来很迷茫，内心中有离开和改变的愿望，但是公司能够提供的薪水和福利又让人对改变缺乏动力。

后来当我终于有机会和一位网站的高层领导交流之后，我发现这种迷茫和没有盼望是一致的，甚至做头的被束缚得更甚。随着腾讯上市，公司迎来了巨大的成功，这种成功更多地表现在股价的飙升之上。2008年金融危机时，腾讯的股价从每股70多港元下跌到40多港元，正在人们惊魂甫定时，腾讯的股价却像中了魔法一样，在2009年又升到了130多港元每股。尽管有很多不快乐，但是因着手中的期权缘故，只能继续留下。

真是感谢主的怜悯，在那段挣扎的日子里，他让我回转，也让我知道被释放的自由是何其珍贵。
不久我又引发了一次事件。我所在的腾讯网是这家公司的四大部门之一，一次内部员工论坛上发了其他业务部门的研发新产品的经验交流，看完之后我发现自己对这家公司有了更为深入的认识，也深感我自己所在的网站部似乎失却了这种自由分享、交流和创新的活力，我把这样的感想附在了论坛里，没想到又引发了一场“邮件风暴”。
说是“风暴”，是因为这几句感言引来了CEO 马化腾的关注，并且发邮件问员工有这样的看法，领导者该如何看这个问题。但是这样的风暴仅限于邮件，几个高层管理者在邮件中彼此回复了几句，事情就平息了，什么都没有发生。

我想自己应该就此审慎地结束对自己在腾讯生涯的描述：因为我待的时间太短，角度也有局限，没有办法完全描述清楚大公司究竟发生了什么。但是我对此的思考也一直在继续。
发生了腾讯和360的事件之后，很多人指责腾讯霸道、垄断。但是对事情的反思若仅止于此，那么仿佛今天这个行业的所有问题症结就只在腾讯了，甚至可以更轻便地归结于CEO马化腾了。
事实上，在腾讯公司内部，你看到的会是一个并不霸道甚至内向的马化腾。他在电梯里见到员工时，讲话甚至会脸红。他也是一个细致的人，会关注我这样一个基层员工在论坛的发言；会凌晨三四点还在发邮件指出页面的一些设计功能有问题；还曾经专门发邮件给员工，提醒大家在电梯使用高峰的时候，为了抢位置而占据反方向的电梯是不可取的行为。
当我选择离开腾讯时，由于自己曾经引发过几次“事件”，几位中高层领导都和我进行了交流，这些交流让我看到有喜怒哀乐，有性情，也有软弱的普通人。就是这些领导者，他们领导的公司却让很多人厌恶。

半个世纪前，管理学的开创者德鲁克宣告：大公司发生了什么，其实表明了我们这个社会信仰什么。今天我们所在的社会，太渴望速成式的成功，而这种成功的标准也是单一的，并且是单一地以财富与地位来衡量。互联网集中体现了这一信仰，也为这一信仰提供了最为快捷的实现工具。
腾讯成为世界上市值第三的互联网公司只用了十年左右的时间，这一暴发户式的案例刺激了中国互联网界的每一个人，于是简单复制国外的产品创意，寻求获得快速的市场成功成为普遍诉求。渴望成功变现的人们又愤懑地发现，几乎每一个复制的创意腾讯都在关注，也更有资源成功，因此腾讯和360这样的纷争早晚会到来。

和互联网创新最丰富的美国相比，我们可以很清晰地发现，中国的大公司明显缺乏真正的异象（Vision），只有亦步亦趋和对利润的追求，盼望的是偶发式的增长。
另一点很重要的观察来自于我的朋友，他在最近一本关于一家中国大公司的观察《微笑力》中说，在这个饱受人治之苦的国家里，具有远见卓识的企业家都希望在自己企业中建立起一套科学的管理制度，但是他们却把制度当做了“终极解决方案”。在一家大公司里，有很多复杂且时髦的管制制度，甚至人和人之间沟通也有便利的通讯工具和规范，但是这一切背后的基石——人和人之间的关系——却被忽略了。

虽然管理学用了扁平组织、企业文化、绩效考核、360度沟通等很多方法，但是如果离开了圣经提出的问题，谁是你的邻人，你愿意如何对待他，一切只是徒有其表。
在过去的制造业大生产中，竞争力取决于设备的设计、操作标准和流程的制定，生产被简化为容易控制的标准化过程，企业只要对一个生手稍加培训，就可以满足生产的需要。员工变成了一部活的机器，他不需要有任何创见，只要能够严格按照规定操作即可。今天的知识经济已经告别了这一时代，每一个人的潜力和创造能力对于公司的竞争力来说非常重要，Google这样的公司出现已经表明了这一点。
当人们诘问中国的互联网为什么缺乏创新，并把责任大多归咎于外部环境时，需要反思的是，在每家公司里，人们是否受到尊重，有发挥自己潜力的自由。

这样的反思绝不应该仅限于腾讯，局限于互联网业。追本溯源，我们究竟因何而组织在一起，为了什么样的目标，在这过程中愿意如何彼此相待？
德鲁克在《工业人的未来》一书中提醒道：“自由根植在（耶稣的）登山宝训和圣保罗的书信中。”这句话的含义是，无论是组织本身还是其中的领导者和成员，都需要奉献自己的生命和时间，为的是帮助每个成员都能够彰显自己身上的创造性才能。因为每个人身上都有创造主的尊严和智慧，帮助别人显明这一点，是自己最值得满足的事情。

有意思的是，德鲁克自己在晚年却对公司能做到这一点充满了失望，他转而认为，牧养型教会才是人类社会最富有希望的组织。